Plan de negocio 2027: elegir dónde vender también cambia lo que ya funciona
En mis artículos anteriores identificamos las fuentes de crecimiento para 2027, y luego hablamos de los multiplicadores que pueden ampliar el alcance de ese crecimiento. En esta oportunidad quiero detenerme en una decisión más concreta: dónde vender y qué cambia para los clientes cuando damos prioridad a un canal.
Antes de proyectar el aporte de una nueva vía, necesitamos comprender qué sostiene la demanda actual y qué esperamos ampliar.
El canal también forma parte de la propuesta
El lugar donde vendemos influye en cómo el comprador descubre la oferta, la compara, accede a ella y vuelve a comprar. Por eso, mientras un minorista aporta disponibilidad y confianza, un distribuidor te brinda cobertura y conocimiento del mercado y una tienda propia, una experiencia específica y una relación directa.
Entonces pregúntate: ¿Qué parte de la demanda depende de los lugares donde estamos presentes?
Si una persona suele comprar nuestra marca en una tienda, concentrar la oferta en otro espacio exige que cambie su recorrido. Y claro, algunas personas podrán acompañarnos, pero otras seguirán comprando donde siempre y elegirán una alternativa disponible, seamos nosotros o la competencia. Pero también puede haber compradores que nunca llegaban a nosotros y encuentren la oferta a través del nuevo canal.
Entender esos comportamientos permite evaluar qué acceso ganamos y qué ventas podrían quedar expuestas.
Quitaste el producto de la tienda para que compraran directamente. El cliente compró directamente el de al lado.
Caso Nike: revisar dónde encuentra el cliente la marca
Nike nos permite observar esa decisión en una empresa de gran escala.
Forbes en uno de sus artículos describe que la compañía, por una decisión comercial, redujo su presencia en grandes minoristas y plataformas para concentrarse en sus propios canales. Pero además nos muestra cómo ese cambio, que lamentablemente coincidió con el avance de otras marcas entre los consumidores, generó un deterioro del negocio.
No es unicausal. Competencia, producto y las dificultades en distintos mercados también intervinieron. Y gracias a la información pública, podemos hacer una revisión comercial
En el ejercicio fiscal terminado en mayo de 2025, los ingresos de Nike Direct (tiendas propias y plataformas digitales) cayeron 13% frente al año anterior. Las ventas mayoristas también disminuyeron. Esos resultados describen un período difícil pero, por sí solos, no demuestran qué parte del deterioro produjo cada decisión.
Como respuesta, en junio de 2025, el CEO explicó que Nike estaba reforzando la inversión en sus socios comerciales y sumando puntos de distribución para llegar a más consumidores. También anunció una nueva alianza con Amazon, dentro de una propuesta que combinaba canales propios y socios.
Más de un año después, los resultados presentados en octubre de 2026 mostraron avances parciales, aunque la recuperación global sigue pendiente. Los resultados presentados en este mes muestran que las ventas mayoristas en Norteamérica crecieron 9% interanual, mientras los ingresos totales de Nike siguen cayendo 4%. Y se espera que sigan cayendo.
Para nuestro plan de negocio, el caso deja una consideración concreta: cambiar dónde vendemos requiere comprobar qué compradores recuperamos, qué demanda sumamos y qué ventas actuales preservamos. Una nueva dirección comercial necesita demostrar su aporte en el comportamiento del cliente y en los resultados.
“Los clientes nos van a seguir”, dijimos. Ni modo, algunos nos siguen en Instagram.
Qué conviene proteger antes de cambiar
Ya vimos que tomar una decisión como la de Nike, conlleva mucho riesgo, y perjudica hasta las más grandes multinacionales.
Por eso, para revisar una elección así, te propongo cinco preguntas:
Acceso adicional. ¿Qué compradores o necesidades alcanza el nuevo canal que hoy atendemos poco o nada?
Función actual. ¿Qué aporta cada canal vigente a la experiencia y a las ventas?
Ventas expuestas. ¿Qué compras podrían perderse o trasladarse durante el cambio?
Relación comercial. ¿Cómo afecta la elección a los socios que hoy recomiendan, distribuyen o venden la oferta?
Aporte comprobable. ¿Qué observaríamos para distinguir demanda adicional de desplazamiento entre canales?
Tu plan podría formular la elección así:
"Probaremos la venta digital de presentaciones que hoy tienen poca disponibilidad. Mantendremos la cobertura de los distribuidores y revisaremos si la prueba suma compradores, recupera pedidos que se perdían o traslada ventas existentes."
La formulación aclara qué esperamos conseguir y qué necesitamos preservar. También ayuda a postergar canales cuya contribución todavía resulte incierta.
Pero antes de priorizar un canal, reuniría información de quienes conocen distintas partes del negocio. Marketing puede aportar cómo los compradores descubren la oferta y qué buscan. Ventas, qué objeciones aparecen, por qué se pierden pedidos y qué relaciones sostienen la demanda. Los responsables de distribución conocen dónde falta disponibilidad y qué aportan los socios actuales. Finanzas ayuda a distinguir ventas adicionales de ingresos trasladados entre canales.
Por ejemplo, si ventas registra pedidos perdidos por falta de una presentación y marketing observa búsquedas por ese producto, hay una hipótesis para investigar. Contrastar ambas señales permite precisar qué podría resolver el nuevo canal. Esa lectura compartida ayuda a elegir con mayor fundamento y a reconocer qué debemos preservar.
Fácil, ¿no?
La elección que debe quedar clara
Elegir dónde vender requiere conocer dónde compra hoy el cliente y qué mejora concreta esperamos ofrecerle. Ese análisis permite priorizar un canal con una hipótesis comercial, anticipar sus efectos y reconocer qué parte del negocio necesita continuidad.
Antes de incorporar una nueva vía al plan de negocio 2027, conviene poder explicar qué acceso aportará, qué ventas podría modificar y por qué merece prioridad. En la siguiente entrega profundizaremos en la economía de esa elección. ¿Te apuntas a no perdértelo? Suscríbete aquí para que te llegue a tu correo.
Si estás preparando el plan de negocio 2027 de tu empresa, puedo acompañarte a evaluar qué canales conviene priorizar, qué demanda podrían aportar y cómo cuidar las ventas y relaciones que hoy sostienen el negocio. Con más de 27 años liderando en Empresas Polar, PepsiCo y Coca-Cola creo que algo aprendí ¿no crees? ;) Agenda una conversación estratégica conmigo desde aquí.
Soy Susana Goitia, construyo Estrategias Comerciales y Sistemas de Crecimiento para acelerar la expansión de empresas en Latinoamérica.
