El Costo del "Presupuesto Bajo Cero" y el Mito del Modelo Copiado
El Costo del "Presupuesto Bajo Cero" y el Mito del Modelo Copiado
Caso Kraft Heinz. Contexto:
El Modelo 3G Capital: Este fondo (liderado por brasileños y Warren Buffett) aplicó el Zero-Based Budgeting (Presupuesto Base Cero). La orden era: "Cortar todo lo que no sea indispensable hoy".
La Consecuencia: Cortaron tanto que eliminaron la investigación de nuevos productos (I+D) y el marketing. Mientras el mundo pedía comida orgánica, sin procesos químicos y artesanal, Kraft Heinz seguía vendiendo queso procesado y ketchup con alta fructosa en envases de plástico.
El Intento de Venta: Al ver que el negocio no crecía, empezaron a vender marcas (como su negocio de quesos naturales a Lactalis por $3.2 mil millones). Se hablaba de "desmantelar" la empresa, es decir, venderla por partes para recuperar algo de dinero.
El Giro Actual: El nuevo CEO, Steve Cahillane, ha frenado esa venta desesperada. Ha decidido que, en lugar de vender los muebles para pagar la fiesta, deben volver a invertir en el producto.
El Eco de una Fusión Fallida
El mundo corporativo aún resuena con el estruendo de Kraft Heinz. Lo que en 2015 se presentó como la unión definitiva del consumo masivo, hoy es un caso de estudio sobre cómo la eficiencia mal entendida puede aniquilar el valor de una marca.
Como estratega que ha navegado las aguas de gigantes como Coca-Cola, observo este fenómeno no como una noticia financiera, sino como una advertencia para cualquier empresa que aspire a escalar en Latinoamérica.
El "desmantelamiento" que hoy intentan frenar es el resultado de haber olvidado que el crecimiento no se decreta en una hoja de Excel; se cultiva en la relación con el consumidor.
Durante años, el modelo de "gestión extrema" fue aplaudido por Wall Street. Pero hay una diferencia vital entre limpiar la casa y demoler los cimientos. Kraft Heinz, bajo la presión de entregar dividendos inmediatos, sacrificó su futuro.
En mis conversaciones con líderes que buscan expandirse por la región, veo este patrón: la tentación de "ahorrar" en la entrada a un nuevo mercado, creyendo que la marca por sí sola hará el trabajo. Pero como hemos visto, incluso el Ketchup más famoso del mundo se vuelve irrelevante si dejas de escuchar a tu cliente.
Una Reflexión desde el Aeropuerto: ¿Escalar o Simplemente "Estar"?
Actualmente estoy trabajando con empresas que buscan cruzar fronteras, tanto quienes quieren moverse dentro de Latinoamérica como quienes decidieron ingresar a LATAM.
Hay una euforia por el "mapeo de mercados", incluso me preguntan muchísimo por el ingreso a Venezuela. Pero noto un vacío introspectivo.
Me pregunto: ¿Estamos construyendo empresas para que duren décadas o solo para que los números del próximo Q se vean bien en un dashboard?
La diferencia entre estas dos intenciones es lo que separa a una marca que se vuelve parte de la cultura local de una que es expulsada por el mercado en menos de 24 meses.
El Paradigma Roto: Del "Manual Global" a la Relevancia Local
En 2006, Home Depot, el gigante estadounidense, decidió expandirse a China. Aplicaron su "Manual Global" a la perfección: grandes tiendas en las afueras, pasillos infinitos de herramientas y el famoso eslogan de "Do It Yourself" (Hazlo tú mismo).
¿Qué falló? No entendieron el contexto local. En China, el trabajo manual es visto como un signo de bajo estatus social; la gente no quiere "hacerlo por sí misma", quiere que alguien lo haga por ellos (Do-It-For-Me). Además, las casas son pequeñas y no hay garajes para guardar herramientas gigantes.
Home Depot fue eficiente en su estandarización, pero irrelevante en su propuesta de valor. En 2012, tuvieron que cerrar sus tiendas y retirarse con una pérdida de cientos de millones de dólares. Fue un "suic1d1o por manual".
Kraft Heinz pensó que porque el mundo amaba su Ketchup en 1990, lo seguiría amando en 2025 sin cambiar la fórmula. Home Depot pensó que porque el estadounidense amaba sus taladros, el chino también. Ambos ignoraron que el valor lo define el cliente, no el manual de operaciones.
Cuando una empresa extranjera llega a México o Colombia y decide "ahorrar" eliminando el servicio al cliente local o usando ingredientes de menor calidad para mejorar el margen (el modelo 3G de Kraft Heinz), no conecta rompiendo el Customer Journey.
En contraste, cuando la chilena Sodimac escala por Latinoamérica (Perú, Colombia, México), no llega con un manual rígido de Santiago. Entienden que el "Maestro de Obra" es el stakeholder clave.
Crearon el Círculo de Especialistas: un sistema de lealtad que ofrece capacitación técnica y seguros de vida para los trabajadores independientes.
No solo venden martillos; construyen la profesionalización de una clase trabajadora.
Sodimac no usó ingeniería financiera para "exprimir al proveedor", sino que usó ingeniería social y comercial para crear un ecosistema donde ellos crecen si el trabajador local crece. Eso es Mentalidad de Crecimiento.
En Latinoamérica, el éxito no es "instalar" una empresa; es "traducir" una visión. Si tu sistema comercial no tiene la flexibilidad para adaptarse a que en Latam el 37% de la gente ya busca en IA o que las relaciones personales cierran más ventas que un correo automatizado, tu "Manual Global" es solo un libro de historia.
El Despertar de los Gigantes
Amazon y Mercado Libre están reescribiendo las reglas en la región porque no son "tiendas", son sistemas de datos y logística.
Mientras Kraft Heinz peleaba por centavos en los costos de los proveedores, Nestlé transformaba su portafolio hacia lo vegetal.
El impacto es claro: las empresas que escalan son las que se vuelven indispensables para la vida diaria del nuevo latinoamericano, no las que simplemente "están" en la góndola.
Y con esto no quiero decir que te subas a la primera ola en tendencia...¿o si? Bueno, no. Nunca olvides la MISIÓN y PROPÓSITO de tu empresa. Igualmente te dejo un consejito:
La Verdad sobre Escalar
La verdad es que escalar en Latinoamérica no es sencillo. En principio, porque te obliga a cuestionar todo lo que te hizo exitoso en tu país de origen.
Pero como aprendimos de la caída y el lento despertar de Kraft Heinz: no puedes recortar tu camino hacia la grandeza. Si tu estrategia es el ahorro, tu techo es muy bajo.
Si tu estrategia es el sistema y el propósito, tu escala es infinita.
¡Nos vemos la próxima semana!
Soy Susana Goitia, construyo estrategia comercial, ejecución disciplinada y mentalidad de crecimiento para la expansión de empresas en Latinoamérica.
