Plan de negocios 2027: qué aprender y qué dejar atrás

En unos días, muchos equipos abrirán una hoja de cálculo para proyectar 2027. Copiarán las acciones de 2026, aplicarán un porcentaje de crecimiento esperable. generalmente subjetivo y ambicioso, y comenzarán a distribuir metas entre áreas, porque sí ¡octubre nos está pisando los talones!

Pero antes de escribir una sola cifra en tu documento de proyección, convendría que se detengan en una pregunta:

¿Qué aprendimos este año?

La respuesta parece sencilla hasta que alguien intenta ponerla por escrito. Aparecen anécdotas, opiniones y frases como “el mercado estuvo complicado”. También aparecen decisiones que funcionaron por razones que nadie documentó y proyectos que siguen activos porque llevan demasiado tiempo en marcha.

Todo plan de negocios necesita una página previa: los aprendizajes del año anterior. Esa página permite reconocer dónde está hoy la empresa, qué merece continuidad y qué supuesto ya cumplió su ciclo.

Con mis años caminados en el mundo corporativo, creo que es importante que comencemos a hablar de lo que se viene. Por eso decidí aprovechar este artículo para traerles una guía y comenzar a planificar el Q4 de tal manera que el crecimiento se incremente a como de lugar.

Aunque, claro, siempre podemos copiar el archivo del año pasado, cambiarle la fecha y llamarlo planificación estratégica ¿no?.

El año ya dejó pistas

Los resultados que están teniendo este 2026 contienen información sobre clientes, productos, canales, precios y capacidades. Ahora bien, el reto consiste en aprender a leerlos como evidencia.

Porque una caída de ventas puede esconder menor distribución, pérdida de recompra, problemas de disponibilidad o una propuesta que dejó de conectar. Un crecimiento de ingresos puede provenir de mayor volumen, aumentos de precio o una mezcla distinta de productos. La cifra final resume el año, pero las causas ayudan a decidir el siguiente.

Por eso, revisar 2026 requiere ir más allá del resultado consolidado. Les dejo una preguntas para arrancar:

• ¿Qué decisión produjo más valor del esperado?

• ¿Qué iniciativa consumió recursos y aportó poco?

• ¿Qué comportamiento del cliente cambió?

• ¿Qué capacidad del equipo quedó corta?

• ¿Qué supuesto seguimos defendiendo por costumbre?

Estas preguntas construyen una fotografía del punto de partida. Sin esa fotografía, cualquier proyección comienza con una versión imaginada de la empresa.

Y si el único aprendizaje fue “hay que vender más”, al menos la investigación terminó rápido.

Aprender exige explicar el resultado

Pongámonos serios. Un aprendizaje útil incluye tres elementos: qué ocurrió, por qué ocurrió y qué decisión cambia a partir de ahora.

“Las ventas digitales crecieron” describe un resultado. Un dato sin sustancia, sin motivo, inerte. El aprendizaje aparece cuando el equipo identifica si ese crecimiento vino de nuevos compradores, promociones, mayor frecuencia o migración desde otro canal. Cada explicación comprobada es importante porque conduce a una decisión distinta para 2027.

Grupo Bimbo ofrece un ejemplo de aprendizaje convertido en portafolio. La compañía reportó este año que el 98% de sus productos de consumo diario cumple sus criterios de Nutrición Positiva. Ese 98% refleja un proceso de transformación de recetas iniciado en 2008: Bimbo fortaleció el contenido de fibra, proteína, granos enteros y vitaminas, mientras redujo sodio, azúcares añadidos y grasas saturadas y trans. Además, eliminó los colorantes artificiales del 100% de su portafolio de consumo diario y los saborizantes artificiales del 99%, convirtiendo el aprendizaje sobre consumidores y regulación en decisiones sostenidas de investigación, formulación y portafolio.⁠

El mismo principio aplica a una empresa mediana. Si una presentación pequeña ganó participación durante 2026 y los estudios de mercado referencian que hacia allí va la tendencia, el aprendizaje podría estar en el desembolso accesible, la ocasión de consumo o la distribución. El plan del próximo año debería incorporar esa explicación, junto con los recursos necesarios para ampliarla.

Si funcionó una vez, seguramente volverá a ocurrir por cortesía del universo.

Desaprender también ocupa un lugar

Algunos aprendizajes piden conservar una práctica, mientras que otros piden soltar una idea que antes tenía sentido.

Por ejemplo, tal vez tu empresa mantenía un portafolio amplio para cubrir más ocasiones, pero descubren que la complejidad reduce el margen y nivel de servicio.

Desaprender significa revisar esos supuestos con evidencia y liberar recursos. Por ejemplo, Amazon distingue entre decisiones de “una puerta”, que son difíciles de revertir y que exigen mayor análisis, y decisiones de “dos puertas”, que permiten avanzar, observar el resultado y regresar si la elección pierde sentido. Jeff Bezos explicó que muchas empresas tratan ambas categorías de decisión con la misma lentitud, y que separarlas permite experimentar, sin convertir cada iniciativa en un compromiso permanente.⁠

Para cerrar 2026, tu equipo puede identificar una práctica que mantendrá, una que ajustará y una que dejará de financiar. Tres decisiones pequeñas pueden liberar más capacidad que veinte iniciativas nuevas.

Hay proyectos que dejaron de dar resultados hace tiempo, pero siguen asistiendo puntualmente a la reunión de presupuesto.

Una hoja antes de proyectar

El ejercicio puede caber en una página dividida en cuatro partes:

La reunión gana calidad cuando cada aprendizaje termina en una decisión. “El cliente valora entregas más rápidas” debería conducir a un cambio en inventario, promesa de servicio o distribución. “El canal creció, pero redujo el margen” debería modificar la inversión, la mezcla o las condiciones comerciales.

Esta hoja establece el punto de partida del plan. Después vendrán las metas, los escenarios y los ciclos de 90 días. Primero conviene saber qué aprendió la empresa durante 2026 y cuál de esas lecciones llevará consigo.

Una hoja completa de aprendizajes debería cambiar recursos, responsables o prioridades. Si todo sigue igual, al menos se reunieron para saludarse.

El aprendizaje necesita una conversación dirigida

Reunir al equipo y preguntar “¿qué aprendimos?” suele producir versiones diferentes del mismo año. Ventas recuerda las oportunidades que se perdieron por falta de inventario. Operaciones recuerda pedidos que llegaron sin tiempo suficiente. Marketing señala campañas que generaron interés y encontraron poca disponibilidad. Finanzas observa descuentos, costos y plazos de cobro que redujeron el aporte esperado.

Esa diversidad puede enriquecer la lectura de 2026, siempre que alguien ordene la conversación. Este ejercicio necesita evidencia, preguntas incómodas, acuerdos sobre las causas y separar la explicación de la defensa personal. Su propósito consiste en comprender el sistema completo y convertir lo aprendido en una decisión compartida.

Quien lidere la sesión debe ayudar al equipo a precisar qué ocurrió, qué señales fueron ignoradas, qué dependencias entre áreas influyeron y qué compromiso cambiará para 2027. Además, debe cerrar cada tema con un responsable y una fecha. De lo contrario, la reunión termina con una colección de opiniones interesantes y cada área regresa a su propia interpretación.

La mirada de una persona externa con experiencia directiva puede aportar distancia, método y libertad para formular preguntas que dentro de la organización suelen postergarse. También puede detectar patrones entre P&L, mercado, marketing, ventas y operación que cada función observa por separado.

Proyectarse exige reconocer la posición actual con suficiente honestidad. Los resultados cuentan una parte. Las decisiones, los supuestos y las capacidades completan la lectura.

¿Están preparados? Puedo ayudarlos si agendas una conversación estratégica conmigo haciendo clic aquí.

Soy Susana Goitia, construyo Estrategias Comerciales y Sistemas de Crecimiento para acelerar la expansión de empresas en Latinoamérica.

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